Haavard Klemetsen, Regional Manager, B+C | LHH Recruitment Solutions,Norway
For en tid tilbake ble jeg invitert til å holde et foredrag om fremtidens leder under tittelen ”Ledertalent 2030 – digitalisering, generasjonsforskjeller og lederskap”. Min umiddelbare impuls var å foreta et dypdykk i alt som er skrevet om generasjon Y, digitalisering av offentlig sektor, rapporter om fremtidens arbeidsliv og næringslivets fokus på digitale plattformer som viktigste kommunikasjonskanal internt og eksternt.
Underveis i denne øvelsen oppdaget jeg en rimelig unison enighet fra alle om at ledere som ikke er ”digitale” var dømt til å tape kampen om både talentene og kundene. Jeg har heldigvis hatt gode ledere opp gjennom årene som har understreket viktigheten av en konstruktiv kritisk holdning til vedtatte sannheter. Den treningen kom godt med nå.
La meg også med en gang understreke at jeg selvfølgelig ser at digitalisering er en kraftig endringsdriver i både næringsliv, offentlig virksomhet og vårt privatliv. Stadig bedre og bredere applikasjoner vil uten tvil forandre forretingsmodeller, samhandlingsmønstre, distribusjon og tjenesteproduksjon. I forlengelsen av det vil forståelse for digitale grensesnitt og hvordan de endrer verden rundt oss være sentralt i enhver leders hverdag. Men er det digital kompetanse som er den sentrale lederdyden de neste 10- 15 årene? Vil ledere som ikke er best på digitalisering være uegnet når de beste talentene skal tiltrekkes og de mest interessante kundene vinnes?
Eller er det slik at våre oppfatninger av god ledelse i dag så vel som fremover finner resonans i hva generasjonene før oss så etter i sine ledere?
”Å definere lederskap er som å definere en elefant, vanskelig å sette ord på men jeg kjenner det igjen når jeg ser det.”
For å komme litt nærmere et svar om hva god ledelse var, er og trolig vil bli, trakk jeg litt veksler på statsviteren i meg og børstet støvet av kurset i sammenlignende politikk. På loftet hjemme har jeg en kasse full av gamle brev. En stor del av disse er en brevveksling mellom min far og farfar og er skrevet på tidlig 60-tall. Farfaren min jobbet seg opp fra klinker til overingeniør ved Akers Mek, en stafettpinne han og hans fem brødre overtok fra min oldefar, som sammen med sine brødre også jobbet på gulvet der med klink, sveis og platearbeid. Min far var familiens første sivilingeniør og hadde akkurat fått sin første lederjobb på nettopp Akers Mek, som tredje generasjon fra min familie. Mange av dem han skulle lede hadde vært en del av min farfars gruppe, så lista lå høyt.
Brevvekslingen mellom dem handlet mye om spørsmål og tvil, råd og formaninger, og en ikke ubetydelig stolthet fra far til sønn mellom linjene. Min far fikk gode råd, både generelle og situasjonsbestemte, om hvordan han på best vis kunne forankre, forsterke og fordype sin ledergjerning, ikke minst om hva som skulle til for å bli opplevd som en dyktig leder av sine ansatte.
Rådene han fikk var enkle og trolig effektive:
Ha i bakhodet at dette er råd om ledelse gitt av en mann som ble født i kjølvannet av unionsoppløsningen for over 100 år siden.
”Eksempel er lederskap”
En gyldig hypotese er at disse rådene er foreldet og ikke lenger flyvedyktige når morgendagens lederskap skal konkretiseres. Vi kommer tilbake til det.
Nå som et glimt av fortidens syn på lederskap var klart for meg, måtte jeg lette på sløret til fremtidens lederskap. Min billett til fremtiden fant jeg i klasse 7B (den gang 6B) ved Majorstuen Skole, hvor min sønn går.
Jeg var heldig og fikk låne første time en mandag i juni. Min tanke var å spørre fremtidens ledere hva de mente godt lederskap var, hvilke personer de så i sin hverdag som var ledere, og hva som gjorde disse menneskene til gode ledere for dem. Klassen består av ivrige og munnrappe 12- åringer som i 2030 er 26 år gamle, og trolig på full fart ut fra universitet og høyskole, klare for et arbeidsliv vi ikke helt vet hva rommer av oppgaver, problemstillinger, løsninger og teknologi. Kort sagt var det et utvalg av nettopp ledertalenter 2030 jeg intervjuet, og de ga mer enn gjerne svar på tiltale.
Min forventning var at de ville lufte ønsker om jobber á la rakettpilot, cyberkirurg, nanodesigner, verikalbonde, DNA- tolk, individbrander eller en av de mange andre mulige jobber som kanskje dukker opp. Ikke minst trodde jeg at de ville fremheve lederegenskaper som knyttet seg utelukkende til det digitale, og at de hadde avskrevet generasjonene før seg som velmenende men utdaterte. Var det noe som helst håp for en leder uten digitalt DNA å tiltrekke nettopp klasse 7B i 2030?
Tanken var å komprimere de råd min far fikk fra en svunnen tid og sammenligne med de forventninger som ble uttrykt av dagens 12- åringer. Kanskje kunne man vise avstanden, tegne et veikart, og la dagens ledere avmerke posisjon på det kartet. Da ville det bli lett å se hvor stort gapet var, og hva dagens ledere må jobbe med for å være kampklare i 2030.
Det ble et kart med forbausende korte avstander.
Selv om språket var ulikt og formen annerledes var svarene overraskende like
”Rangen gir ikke privilegier og makt. Den pålegger ansvar”
Både læreren og jeg var mildt forbauset over svarene og utfordret klassen på det digitale, sosiale medier, teknologi i bredt og lederens rolle i det hele. Det viste seg at det var en selvfølgelighet at alle behersket de verktøyene, men for dem var det nettopp verktøy – ikke noe mer. Det er ikke ovnen som gjør kjøkkensjefen til en god leder for lærlingene, det er ikke gravemaskinen som gjør basen til en god leder for arbeidslaget, og det er ikke facebook- kontoen, youtube- kanalen, eller instagram- feeden som skaper fremtidens leder.
Sagt litt banalt - ingen blir god leder av å twitre!
Å beherske digitale flater og teknologi er nødvendig for alle, både ledere og ansatte i fremtiden, men det er ikke på noen måte tilstrekkelig for å oppleves som en god leder som talentene vil jobbe for. Kanskje har teknologien løpt fra biologien.
Kanskje skal vi ta til oss at de klassiske lederdydene spenner over generasjoner. Skal vi ta fremtidens ledere på alvor er det trygge, tydelige og synlige ledere som legger til rette, viser vei og møter teamet med respekt, krav og vilje til dialog som vinner kampen om talentene – både i dag, i fremtiden, som i fortiden.