L’accelerazione impressa dal COVID-19 alla trasformazione digitale impone scelte rapide e decise. Ma richiede che i cambi di rotta siano anche calibrati, impressi da un management sempre più consapevole delle opportunità che si aprono grazie alla digital transformation in un contesto particolarmente critico.
Nasce il contenitore digitale Sparks of Knowledge, uno spazio privilegiato per accedere a un patrimonio innovativo di conoscenze sui temi dell’economia, dei business di mercato, della digital transformation, dei modelli organizzativi e manageriali, del valore delle persone e del potere delle loro scelte.
Le management skill vanno premiate con incentivi variabili. Contano i risultati economici ma anche gli obiettivi reputazionali. E più spazio alle donne nei board.
Sette persone su dieci, tra quadri e dirigenti, ritengono di non lavorare ancora nell’azienda dei loro sogni. Desiderano un design human-centered che permetta loro di esprimere il proprio talento e le proprie qualità.
Il nostro ambiente di vita, le relazioni e il lavoro sono oramai calati in sistemi non lineari, sintetizzati in un acronimo divenuto d'uso corrente: VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
Il ruolo di una C-suite è orientare l’azienda al cambiamento generando un contesto decisionale funzionale a realizzare gli obiettivi dell’organizzazione.
Per anni si è discusso quasi unicamente di organigrammi. Fra molti ha prevalso l’idea che la struttura organizzativa, riquadri e linee dell’organigramma aziendale e persino il cosiddetto span of control (raggio del controllo) fossero fattori determinanti della performance finanziaria.
Elaborata alla fine degli anni Settanta da James MacGregor Burns, l’idea di leadership trasformativa (transformational leadership) indica uno stile che comporta una chiara visione organizzativa dove «leaders and followers» si aiutano l’un l’altro, al fine di raggiungere livelli più avanzati di standard professionali.
Un luogo comune ci vuole sempre positivi e brillanti. Un altro luogo comune vede ogni critica al proprio operato come un atto di ostilità.
Nella logica delle organizzazioni e dei singoli il movente ideale, oggi più che mai, è un fattore di successo. Molti manager conoscono il “cosa” e il “come” dell’organizzazione in cui lavorano o in cui aspirano a lavorare.
Dobbiamo temere l'influenza degli altri sul nostro comportamento? Oppure comprendere i meccanismi profondi di questa influenza può aiutarci a metterla a frutto, rendendoci sempre più autonomi nelle scelte?
Esistono forme, modi, pratiche per migliorare le proprie abilità nel pensiero strategico.
Il design thinking sta all’innovazione del XXI secolo esattamente come il total quality management del XX stava alla produzione.
Ci sono comportamenti che fanno la differenza. Il modo in cui reagiamo agli eventi o il modo in cui li trasformiamo in fattori di crescita, ad esempio.
Produciamo conseguenze, generiamo relazioni. Ogni gesto, ogni azione della nostra vita è connesso a doppio legame con altri gesti, altre azioni, altre vite.
I giapponesi lo chiamano go, in Corea è baduk, ma nella cultura cinese è conosciuto come wei ch'i. Il wei ch'i o go o baduk è un gioco da tavolo composto da 180 pezzi
Nella sua The Theory of Moral Sentiments, pubblicata nel 1759, il padre dell’economia classica Adam Smith delinea un’idea di società fondata sui sentimenti, ossia sulla capacità interumana di condividere e capire le emozioni e i sentimenti dell’altro.
Alla metà degli anni Novanta, il politologo Francis Fukuyama individua nel confucianesimo la chiave per comprendere i nuovi equilibri di leadership che stanno avanzando nel contesto globale con l’Oriente emergente.