BADENOCH + CLARK DIVENTA LHH RECRUITMENT SOLUTIONS

La pandemia ha inciso profondamente sul mondo del lavoro facendo emergere nuovi bisogni, anche in termini di flessibilità e work-life balance. Il compito dei manager è sempre più quello di traghettare i team in questo cambiamento. Con empatia.

Le Nazioni Unite hanno inserito la parità di genere tra gli obiettivi del Millennio. Non è solo una questione etica e morale, ma anche economica, come dimostra una ricerca realizzata da Badenoch + Clark in collaborazione con JobPricing.

La pandemia ha accelerato la crescita di un settore che anche l’Onu considera un prezioso alleato per l’ambiente. Gli investitori premiano sempre più il rispetto dei criteri Esg, occorre però trovare un equilibrio tra libertà di innovare e regolamentazione.

La crisi pandemica ha reso ancora più evidente la necessità di creare un ambiente di lavoro positivo. Alexandra Andrade, di The Adecco Group, responsabile di Badenoch + Clark e Spring Professional per Italia e Spagna, spiega come il manager può creare una competitività costruttiva.

La sopravvivenza a lungo termine di un’azienda durante una crisi dipende da molti fattori. La crisi pandemica globale ha messo in evidenza che, tra questi fattori, un ruolo determinante è giocato dall’allineamento strategico tra Ceo e Board Chair.

Le management skill vanno premiate con incentivi variabili. Contano i risultati economici ma anche gli obiettivi reputazionali. E più spazio alle donne nei board.

Il nostro ambiente di vita, le relazioni e il lavoro sono oramai calati in sistemi non lineari, sintetizzati in un acronimo divenuto d'uso corrente: VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

Per anni si è discusso quasi unicamente di organigrammi. Fra molti ha prevalso l’idea che la struttura organizzativa, riquadri e linee dell’organigramma aziendale e persino il cosiddetto span of control (raggio del controllo) fossero fattori determinanti della performance finanziaria.

Elaborata alla fine degli anni Settanta da James MacGregor Burns, l’idea di leadership trasformativa (transformational leadership) indica uno stile che comporta una chiara visione organizzativa dove «leaders and followers» si aiutano l’un l’altro, al fine di raggiungere livelli più avanzati di standard professionali.

Un luogo comune ci vuole sempre positivi e brillanti. Un altro luogo comune vede ogni critica al proprio operato come un atto di ostilità.

Nella logica delle organizzazioni e dei singoli il movente ideale, oggi più che mai, è un fattore di successo. Molti manager conoscono il “cosa” e il “come” dell’organizzazione in cui lavorano o in cui aspirano a lavorare.

Dobbiamo temere l'influenza degli altri sul nostro comportamento? Oppure comprendere i meccanismi profondi di questa influenza può aiutarci a metterla a frutto, rendendoci sempre più autonomi nelle scelte?

Esistono forme, modi, pratiche per migliorare le proprie abilità nel pensiero strategico.

Il design thinking sta all’innovazione del XXI secolo esattamente come il total quality management del XX stava alla produzione.

Ci sono comportamenti che fanno la differenza. Il modo in cui reagiamo agli eventi o il modo in cui li trasformiamo in fattori di crescita, ad esempio.

Produciamo conseguenze, generiamo relazioni. Ogni gesto, ogni azione della nostra vita è connesso a doppio legame con altri gesti, altre azioni, altre vite.

Nella sua The Theory of Moral Sentiments, pubblicata nel 1759, il padre dell’economia classica Adam Smith delinea un’idea di società fondata sui sentimenti, ossia sulla capacità interumana di condividere e capire le emozioni e i sentimenti dell’altro.

Alla metà degli anni Novanta, il politologo Francis Fukuyama individua nel confucianesimo la chiave per comprendere i nuovi equilibri di leadership che stanno avanzando nel contesto globale con l’Oriente emergente.