Organigrammi o decisioni? La pratica dell’allineamento e l’Enterprise Leadership
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Organigrammi o decisioni? La pratica dell’allineamento e l’Enterprise Leadership

Per anni si è discusso quasi unicamente di organigrammi. Fra molti ha prevalso l’idea che la struttura organizzativa, riquadri e linee dell’organigramma aziendale e persino il cosiddetto span of control (raggio del controllo) fossero fattori determinanti della performance finanziaria.

18 March 2019

Per anni si è discusso quasi unicamente di organigrammi. Fra molti ha prevalso l’idea che la struttura organizzativa, riquadri e linee dell’organigramma aziendale e persino il cosiddetto span of control (raggio del controllo) fossero fattori determinanti della performance finanziaria.

Ma la disruption digitale ha mostrato che la struttura di un’azienda può portare a una migliore performance se e solo se consente all’organizzazione agilità, abilità, rapidità delle decisioni.

Il problema è, allora, non tanto l’organigramma astratto, ma l’allineamento concreto fra struttura e decisione. In altri termini, più dei livelli attraverso cui filtra la decisione, conta il passaggio dal “delegare” all’ “insegnare a prendere decisioni” all’interno dell’organizzazione.

«C’è qualcuno in azienda che presta attenzione all'allineamento strategico?», si chiede provocatoriamente Jonathan Trevor. In un suo articolo, pubblicato nel gennaio del 2018 sull’Harvard Business Review, Trevor, professore associato di Management Practice alla Saïd Business School dell’Università di Oxford, rileva che, spesso, la risposta è negativa. Non basta nemmeno, spiega Trevor, attribuire la responsabilità dell’allineamento al CEO. Serve altro.

Il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile attraverso un allineamento strategico superiore non avviene per caso. Avviene progettandolo e richiede una speciale forma di leadership, che Trevor invita a chiamare Enterprise Leadership

Gli «enterprise leaders» mobilitano. Ma più che mobilitare persone, si preoccupano di mobilitare le risorse di un'intera azienda come - spiega ancora Trevor - «un sistema di molte parti mobili e interconnesse, di cui le persone (o risorse umane) sono solo uno degli elementi, e non necessariamente l’elemento più importante per sviluppare capacità organizzative strategicamente importanti».

Ecco perché gli enterprise leaders sono responsabili di almeno due azioni strategiche:

  1.  Envisioning: creare una visione di come l’allineamento strategico si presenta al personale, agli investitori, ai partner commerciali e, al contempo, delineare i principi strategici, per priorità operative e gli obiettivi di performance conformi a questa visione; 
  2. Designing: progettare ogni componente della catena del valore dell'azienda affinché ogni componente sia integrato e diretto a sostenere lo scopo a lungo termine dell'azienda.

I leader d'impresa non sono i leader delle persone in senso tradizionale, ma sono gli architetti di sistema del successo a lungo termine della loro azienda.

L’obiettivo della leadership aziendale è realizzare interventi strategici per garantire che le componenti più importanti della progettazione dell'azienda si allineino senza soluzione di continuità.  Tra queste componenti, ovviamente, rientrano la business strategy aziendale, le sue organizational capabilities, le sue risorse e i sistemi di management. Queste componenti critiche formano una catena del valore attraverso la quale le aziende realizzano più o meno bene i loro obiettivi a lungo termine. La catena del valore – spiega ancora Trevor -  è forte quanto il suo anello più debole.

 

Bibliografia

Trevor, J.

  • “Is Anyone in Your Company Paying Attention to Strategic Alignment?”, Harvard Business Review, gennaio 2018
  • “Leading the aligned enterprise”, Developing Leaders, 2, 2017.
  • (con B. Varcoe), “How aligned is your organization?”, Harvard Business Review, febbraio 2017.