Change: orientare il cambiamento attraverso “the Go way”
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Change: orientare il cambiamento attraverso “the Go way”

I giapponesi lo chiamano go, in Corea è baduk, ma nella cultura cinese è conosciuto come wei ch'i. Il wei ch'i o go o baduk è un gioco da tavolo composto da 180 pezzi.

19 February 2019

I giapponesi lo chiamano go, in Corea è baduk, ma nella cultura cinese è conosciuto come wei ch'i. Il wei ch'i o go o baduk è un gioco da tavolo composto da 180 pezzi. La sua filosofia ha una storia millenaria, risalente all'800 a. C. che le cronache ufficiali  datano dal X secolo, quando venne registrata la prima partita.

Tattica e strategia sono le chiavi del wei ch'i, dove i giocatori perseguono obiettivi multipli in contemporanea. Tempo, spazio e posta in gioco sono i pilastri del wei ch'i.

Ma non esiste ciò che nel chess game è chiamato “scacco matto”. La vittoria si coglie attraverso vantaggi marginali, piccoli movimenti e altrettanto piccoli e impercettibili cambiamenti di strategia che occhi non allenati tarderebbero a cogliere. Il wei ch'i è un gioco di accerchiamento strategico. Tante vittorie tattiche possono non portare a una vittoria strategica. Al tempo stesso, tante sconfitte locali non pregiudicano una vittoria globale. La logica del wei ch'i è altamente complessa, perché prevede tattiche e strategie asimmetriche.

Henry Kissinger, a più riprese, ha ricordato come il gioco intellettuale principe dell’Occidente siano gli scacchi. Ma gli scacchi si basano su un aut aut: o vinci o perdi. Sono un gioco a somma zero. I pezzi, negli scacchi, sono sempre davanti al giocatore che può calcolare in modo predittivo il rischio. Mentre nella via wei ch'i  (Kissinger ha parlato di «the Go way») il rischio è, al contempo, sfida. La sfida è inevitabilmente rischio.

L’avversario, infatti, può sempre introdurre nuovi pezzi sulla scacchiera. La nostra agility consiste nella capacità di dominare forze – proprie e altrui – sempre soggette a repentino mutamento. È questa visione complessa del cambiamento a fare del wei ch'i  uno schema di empowerment e di leadership in grado di orientare presente e futuro delle relazioni strategiche aziendali e delle negoziazioni.

Quanto a struttura il wei ch'i è un modello differito: vittoria e sconfitta sono solo eventuali e la perdita di territori o pedine non è mai senza rimedio. La teoria dei giochi parlerebbe di uno schema win-win. Nello schema messo a punto dal matematico John von Neumann e dall’economista Oskar Morgenstern nel loro Theory of games and economic behavior (1944) il wei ch'i  appare come un  non zero sum game, un gioco a somma diversa da zero dove tutte le parti in conflitto possono contemporaneamente guadagnare qualcosa dal conflitto stesso. Questa concezione può essere particolarmente fruttuosa, se applicata nell’abito delle decisioni dei livelli manageriali executive. La massimizzazione  dei profitti e l’efficacia delle decisioni, in quest’ottica, derivano dalla precedenza data a controllo e conquista dei territori e, di conseguenza, di porzioni di mercato, piuttosto che a una concorrenza vista come annientamento delle forze contrarie.

Nel wei ch'i  non c’è mai una sola battaglia. Ci sono battaglie concomitanti in diverse parti della scacchiera. Proprio come accade alle aziende vincenti, continuamente esposte a opportunità e rischi su più piani e in più ambiti. Il livello operativo e decisionale gioca gran parte delle proprie sfide proprio sui mille piani di questa complessità. C. K. Prahalad un esperto di corporate strategy, osserva che troppe aziende si muovono ancora seguendo una logica bipolare e non multipolare. Scegliendo la prima, ovvero gli scacchi, anziché la seconda, il wei ch'i, tende a riconoscere sul mercato un competitor solo quando questo rappresenta una minaccia rilevante, talvolta troppo rilevante, perdendo tempo nel contrastarlo quando, invece, dovrebbero muoversi attraverso tecniche di trasformazione sistematica. Meglio, allora, seguendo i suggerimenti strategici della competizione asimmetrica del wei ch'i, agire affinché, spiega C. K. Prahalad:

  1. venga compreso il quadro competitivo emergente e le sue implicazioni per i profitti dell’azienda;
  2. organizzazione e decisioni vengano focalizzate seguendo una sorta di forgetting curve, anziché la learning curve.

Manager e aziende possono così arrivare a identificare i comportamenti, le pratiche e le convinzioni che stanno diventando disfunzionali e improduttive e cambiarle.

Già negli anni Trenta uno dei suoi primi osservatori occidentali, Edward Lasker, spiegava perché il wei ch'i operasse proprio seguendo la strategia della forgetting, più che della learning curve: cambia il tuo modo di agire se comprendi la sua inefficacia. Da oltre tre millenni, d’altronde, wei ch'i è la base del pensiero strategico orientale e può dunque inserirsi a pieno diritto nel pensiero che orienta l'azione dei moderni decisori globali: all'antagonismo degli schemi strategici occidentali, schierati su due blocchi e su due fronti, il wei ch'i risponde con uno schema non lineare, dove la prevenzione strategica di ogni conflitto senza via d'uscita è sempre preferibile alla tattica della costruzione di vicoli ciechi la cui unica risoluzione strategica diviene il conflitto.

Lo spirito del wei ch'i, spiega Lasker, è la capacità di connettere il discontinuo e di concentrare ciò che è disperso, condensando in ogni piccolo gesto la forza di un grande cambiamento.

RIFERIMENTI

Lasker, B.

Go and Go-moku

New York, Alfred A. Knopf, 1934

 

Johnson, K.

“What kind of play is China playing?”

The Wall Street Journal, 11 giugno 2011

https://www.wsj.com/articles/SB10001424052702304259304576374013537436924

 

Kissinger, H.

On China

New York, Penguin, 2011.