Creare le scelte che faremo

Esistono forme, modi, pratiche per migliorare le proprie abilità nel pensiero strategico. Esistono altrettante forme, modi e pratiche per esercitarci nel pensiero laterale o alternativo. Tutto ci aiuta a scegliere. Ma possiamo fare di più: possiamo “creare” le nostre scelte.

In un mondo sempre più segnato da una sovrabbondanza di offerte, corriamo costantemente il rischio di cadere in quella paralisi della decisione che lo psicologo Barry Schwartz ha chiamato «paradosso della scelta».

L'autonomia e la libertà di scelta sono fondamentali per il nostro benessere. La possibilità di scegliere è fondamentale per la libertà, così come la capacità di scelta è decisiva per l'autonomia. Tuttavia, anche se nei nostri sistemi, Executive e C-level hanno più possibilità e capacità di scelta di qualsiasi altro gruppo di persone e quindi, presumibilmente, più libertà e autonomia, non sempre ne ricavano un beneficio in termini di benessere.

Il paradosso di Schwartz è definito da una formula: more is less. Troppe possibilità di scelta conducono a nessuna o a una pessima scelta. Per questo è importante trovare un filtro per le proprie scelte che ne riduca il peso psicologico e, di conseguenza, non ci faccia cadere nel paradosso pragmatico della scelta: la sua paralisi.

Già negli anni Cinquanta, Herbert A. Simon, Premio Nobel per l’economia nel 1978, aveva notato che un rischio implicito nei processi decisionali, dai più semplici ai più articolati e complessi, è rappresentato dallo stress. In particolare, sono le decisioni prese o da prendere sulla base di dati quantitativi e quelle dove è ampio il margine di rischio a produrre maggior stress. Ma se il secondo punto – il rischio –  è un dato gestibile dagli executive, e lo stress è solitamente qualificabile come positivo la sovrabbondanza di dati quantitativi rischia di compromettere ogni decisione strategica e lo stress ha una valenza quasi unicamente negativa.

 Per sfuggire a questa paralisi della volontà, le scelte non vanno semplicemente fatte o ponderate. Vanno costruite attraverso una sorta di ecologia del ragionamento e delle emozioni.

Barry Schwartz individua sei di costanti delle buone decisioni intese come decisioni libere e capaci di contenere lo stress della scelta e di volgerne i residui in positivo:

• Individuare l’obiettivo.Il processo di definizione degli obiettivi (goal-settings) e del processo decisionale inizia con la domanda: «Che cosa voglio?».
• Valutare l’importanza di ogni obiettivo. È fondamentale, in questa fase, evitare di cadere nei tranelli empirici, ossia in quella serie di scelte – compiute, spesso, modellandole su scelte simili nostre o di altri – che ci portano lontano dall’obiettivo. Fondamentale, a questo livello, la domanda «Come raggiungo ciò che voglio?».
• Stabilire una gerarchia fra le opzioni. Le scelte vanno inquadrate in schemi e questi schemi vanno messi a confronto.
• Individuare la scelta giusta. «Mental accounting matters», insegna uno dei padri dell’economia comportamentale Richard H. Thaler.
• Ricalibrare gli obiettivi. Dopo aver operato una serie di “filtri” fra le opzioni disponibili, è possibile riconsiderare alcuni elementi della propria scelta tenendo conto del rapporto fra costi e opportunità e degli effetti concreti che quella scelta avrà sul nostro futuro.

 

È possibile dunque “creare le scelte che faremo”.

Bibliografia

Schwartz, B.

• The Paradox of Choice, Harper, New York, 2004