L’accelerazione impressa dal COVID-19 alla trasformazione digitale impone scelte rapide e decise. Ma richiede che i cambi di rotta siano anche calibrati, impressi da un management sempre più consapevole delle opportunità che si aprono grazie alla digital transformation in un contesto particolarmente critico.
La sopravvivenza a lungo termine di un’azienda durante una crisi dipende da molti fattori. La crisi pandemica globale ha messo in evidenza che, tra questi fattori, un ruolo determinante è giocato dall’allineamento strategico tra Ceo e Board Chair.
In Italia il grosso della logistica avviene in transazioni e processi B2B e per le sole spedizioni sotto i 30 Kg, per la maggior parte B2C, si parla di circa 477 milioni di spedizioni l’anno. Il trend di mercato per l’e-commerce in Italia indica tuttavia un aumento delle vendite online al dettaglio (B2C) del 17% nell’ultimo anno.
Le management skill vanno premiate con incentivi variabili. Contano i risultati economici ma anche gli obiettivi reputazionali. E più spazio alle donne nei board.
Sette persone su dieci, tra quadri e dirigenti, ritengono di non lavorare ancora nell’azienda dei loro sogni. Desiderano un design human-centered che permetta loro di esprimere il proprio talento e le proprie qualità.
Il nostro ambiente di vita, le relazioni e il lavoro sono oramai calati in sistemi non lineari, sintetizzati in un acronimo divenuto d'uso corrente: VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
Il ruolo di una C-suite è orientare l’azienda al cambiamento generando un contesto decisionale funzionale a realizzare gli obiettivi dell’organizzazione.
Un luogo comune ci vuole sempre positivi e brillanti. Un altro luogo comune vede ogni critica al proprio operato come un atto di ostilità.
Per anni si è discusso quasi unicamente di organigrammi. Fra molti ha prevalso l’idea che la struttura organizzativa, riquadri e linee dell’organigramma aziendale e persino il cosiddetto span of control (raggio del controllo) fossero fattori determinanti della performance finanziaria.
Nella logica delle organizzazioni e dei singoli il movente ideale, oggi più che mai, è un fattore di successo. Molti manager conoscono il “cosa” e il “come” dell’organizzazione in cui lavorano o in cui aspirano a lavorare.
Elaborata alla fine degli anni Settanta da James MacGregor Burns, l’idea di leadership trasformativa (transformational leadership) indica uno stile che comporta una chiara visione organizzativa dove «leaders and followers» si aiutano l’un l’altro, al fine di raggiungere livelli più avanzati di standard professionali.
Dobbiamo temere l'influenza degli altri sul nostro comportamento? Oppure comprendere i meccanismi profondi di questa influenza può aiutarci a metterla a frutto, rendendoci sempre più autonomi nelle scelte?
Esistono forme, modi, pratiche per migliorare le proprie abilità nel pensiero strategico.
Il design thinking sta all’innovazione del XXI secolo esattamente come il total quality management del XX stava alla produzione.
Ci sono comportamenti che fanno la differenza. Il modo in cui reagiamo agli eventi o il modo in cui li trasformiamo in fattori di crescita, ad esempio.
Produciamo conseguenze, generiamo relazioni. Ogni gesto, ogni azione della nostra vita è connesso a doppio legame con altri gesti, altre azioni, altre vite.
I giapponesi lo chiamano go, in Corea è baduk, ma nella cultura cinese è conosciuto come wei ch'i. Il wei ch'i o go o baduk è un gioco da tavolo composto da 180 pezzi
Alla metà degli anni Novanta, il politologo Francis Fukuyama individua nel confucianesimo la chiave per comprendere i nuovi equilibri di leadership che stanno avanzando nel contesto globale con l’Oriente emergente.
Nella sua The Theory of Moral Sentiments, pubblicata nel 1759, il padre dell’economia classica Adam Smith delinea un’idea di società fondata sui sentimenti, ossia sulla capacità interumana di condividere e capire le emozioni e i sentimenti dell’altro.
La ricerca di B&C "Executive Compensation Outlook 2018" fa il punto sul tema dei pacchetti retributivi ai vertici delle società quotate in borsa (Pietro Valdes, Harvard Business Review Italia,novembre 2018).
Scopri attraverso l’infografica come i quadri e i dirigenti definiscono la loro azienda dei sogni.
Siamo nel pieno di una “rivoluzione” che comporta un vero e proprio cambio di paradigma. (Pietro Valdes, Harvard Business Review Italia, febbraio 2018).
Il talento è una maledizione? (Pietro Valdes, Harvard Business Review Italia, ottobre 2017).
Per valutare l’andamento del mercato del lavoro manageriale altamente qualificato occorre monitorare i livelli delle retribuzioni ai piani alti delle aziende.
(Pietro Valdes, Harvard Business Review Italia,novembre 2017).
La nuova normativa europea punta a proteggere la nostra privacy e quella dei nostri clienti, e comporta importanti cambiamenti per le aziende e per la loro governance, in un nuovo equilibrio che consenta il rispetto delle norme senza compromettere le esigenze di flessibilità.